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FAQ - Fragen zur Interaktiven Wertschöpfung

• Was verstehen Sie unter dem Begriff "interaktive Wertschöpfung"?
  
  
• Was ist denn ein gutes Beispiel für diese Interaktive Wertschöpfung?
  
  
• Warum ist das für Manager und Wirtschaftswissenschaftler ein spannendes Thema?
  
  
• Was ist Open Innovation?
  
  
• Was ist Mass Customization?
  
  
• Wie weit sind denn hierzulande Unternehmen bei der Umsetzung der interaktiven Wertschöpfung?
  
  
• Warum steht dieses Buch in großen Teilen kostenlos als Download im Internet zur Verfügung?
  
  
• Wurden bei der Erstellung dieses Buchs auch die Prinzipien der "Interaktiven Wertschöpfung" genutzt?

Was verstehen Sie unter dem Begriff "interaktive Wertschöpfung"?

Abstrakt gesprochen handelt es sich bei interaktiver Wertschöpfung um eine bewusste, arbeitsteilige Zusammenarbeit zwischen einem Unternehmen und externen Akteuren in dessen Peripherie im Sinne eines sozialen Austauschprozesses.

Konkret findet interaktive Wertschöpfung statt, wenn ein Unternehmen (oder eine andere Institution) eine Aufgabe, die bislang intern durch die Mitarbeiter erstellt wurde, an ein undefiniertes, großes Netzwerk von Kunden, Nutzern oder anderen externen Akteuren in Form eines offenen Aufrufs zur Mitwirkung vergibt.

Offener Aufruf heißt dabei, dass die zu lösende Aufgabe offen verkündet wird und die externen Problemlöser durch Selbstselektion entscheiden, ob sie mitwirken oder nicht. Die Erstellung dieser Aufgabe erfolgt dabei oft kollaborativ zwischen mehreren Nutzern, in anderen Fällen aber auch durch einen Akteur allein.

Die Aufgabe selbst kann sich dabei auf eine Innovation (Schaffung neuen Wissens -> OPEN INNOVATION), aber auch auf operative Aktivitäten (z. B. die Mitwirkung beim Marketing oder bei der Konfiguration eines Produkts -> MASS CUSTOMIZATION) beziehen. In jedem Fall aber wandelt sich die vom Unternehmen dominierte Wertschöpfung durch die aktive Rolle der externen Partner zu einer Co-Kreation der resultierenden Leistung.

Nachdem unser Buch in der ersten Auflage erschienen war, hat Jeff Howe im US-Magazin WIRED diese neue Form der Arbeitsteilung CROWDSOURCING genannt, Outsourcing an die Massen. [zurueck]

Link: Eine hervorragende Zusammenfassung von Crowdsourcing und Interaktiver Wertschöpfung hat das Magazin Brand Eins in seiner Ausgabe 9/2007 geliefert.

Was ist denn ein gutes Beispiel für diese Interaktive Wertschöpfung?

Das Online-Lexikon Wikipedia ist bestimmt ein Paradebeispiel. Klassischerweise hat ein Lexikon-Verlag Experten bestimmt, die nach genauen Qualitätsvorgaben jeweils einen Artikel geschrieben haben. Die Experten wurden nach ihrem Renommee ausgewählt, oder auch nur, weil sie einem Redakteur bekannt waren. Andere Redakteure haben dann den Text gesetzt und Fehler gesucht.

Bei Wikipedia wählen die Nutzer selbst aus, ob sie einen neuen Beitrag schreiben, in welchem Detaillierungsgrad sie diesen schreiben und in welcher Qualität. Ihr Antrieb ist dabei Selbstmotivation: Sie wollen (von wenigen schwarzen Schafen abgesehen) ihr Wissen in einem ganz bestimmten Gebiet, das ihnen wichtig ist, weitergeben. Doch anders als bei einem klassischen Lexikon können hierbei ganz einfach viele weitere "Experten" den Beitrag ergänzen, verbessern oder aktualisieren. Auch sie selektieren ihre Aufgaben selbst.

Damit wirken bis zu 100 Menschen an einem Artikel mit, jeder vielleicht nur mit einem kleinen Beitrag, der aber genau sein Spezialwissen widerspiegelt. Ein klassisches Lexikon kann sich diesen Aufwand nicht leisten. Diese Art von Spezialisierung wäre viel zu kostspielig, vor allem bei mehr als 1,8 Millionen Beiträgen, wie sie bei Wikipedia zu finden sind. Auch wenn kein finaler Editor alle Beiträge penibel überprüft, reicht die Wikipedia-Qualität für die meisten Suchenden völlig aus – zumal die Information gratis zur Verfügung steht. [zurueck]

Warum ist das für Manager und Wirtschaftswissenschaftler ein spannendes Thema?

Was wir z.B. bei Wikipedia sehen, ist nicht nur eine beachtliche Alternative zu kommerziellen Lexika, sondern vor allem ein völlig neues System zur Organisation arbeitsteiliger Wertschöpfung. Arbeitsteilung ist das Grundprinzip unseres Wirtschaftssystems. Sie hilft, Spezialisierungseffekte zu nutzen und komplexe Aufgaben effizient zu bewältigen. Gleichzeitig aber verursacht Arbeitsteilung auch Aufwand (so genannte Transaktionskosten). Deshalb suchen Ökonomen seit jeher nach effizienten Wegen, arbeitsteilige Prozesse effizient zu organisieren.

Zur Organisation arbeitsteiliger Wertschöpfung gibt es bislang zwei wesentliche Alternativen: die hierarchische Koordination im Unternehmen oder die Nutzung des Marktmechanismus über Angebot und Nachfrage. Eine Zwischenform bilden die verschiedenen Varianten von Unternehmensnetzwerken.

Die interaktive Wertschöpfung bildet eine neue, dritte Alternative: die Arbeitsteilung zwischen Herstellerunternehmen und Kunden, die zum Wertschöpfungspartner werden. Die Beitragenden entscheiden dabei selbst, ob und wie intensiv sie sich in den Problemlösungsprozess einbringen wollen. Da am Ende aber als zentrales Teilnahme-Motiv der Wunsch steht, das resultierende Produkt nutzen zu können, kommt es auch ohne hierarchische Vorgesetzte zu einer Integration und Vervollständigung der Teilleistungen. [zurueck]

Was ist Open Innovation?

(aktualisierte Definition aus der 2. Auflage des Buchs) Der Begriff beschreibt eine Strategie im Innovationsmanagement, die heute zur Leitidee vieler Unternehmen wird. Statt sich nur auf die internen Fähigkeiten der eigenen Forscher und Entwickler zu verlassen, werden externe Problemlöser in den Innovationsprozess integriert. Open Innovation sieht den Innovationsprozess als einen vielschichtigen offenen Such- und Lösungsprozess, der zwischen mehreren Akteuren über die Unternehmensgrenzen hinweg abläuft.

Dies geschieht dabei nicht in Form klassischer Forschungs- und Entwicklungskooperationen oder der Beauftragung von Ingenieurdienstleistern, sondern durch einen offenen Aufruf an ein großes, undefiniertes Netzwerk an Akteuren, an einer Entwicklungsaufgabe mitzuwirken. Mit Open Innovation bezeichnen wir so jene Aktivitäten der Interaktiven Wertschöpfung, die sich auf die Entwicklung neuer Produkte für einen größeren Abnehmerkreis oder neuer Prouesse beziehen.

Open Innovation stellt dabei neue Methoden und Ansätze zur Verfügung, um besseren Zugang zu Bedürfnis- und Lösungsinformation zu erhalten und so die Effizienz und Effektivität im Innovationsprozess zu steigern. Dabei gibt es zwei zentrale Ansatzpunkte von Open Innovation.

• Zum einen soll durch die aktive Integration von Kunden und Nutzern in alle Phasen des Innovationsprozesses Bedürfnisinformation besser erhoben werden als durch klassische Maßnahmen der Marktforschung oder eines Trendscoutings.
  
  
• Zum anderen soll durch die Nutzung eines großen heterogenen Netzwerks an externen Experten die Lösungssuche verbessert werden. Ziel ist, besondere Kompetenzen oder lokales Wissen der externen Partner zur Lösungsfindung zu nutzen. [zurueck]

Was ist Mass Customization?

Produktindividualisierung (Mass Customization) ist Interaktive Wertschöpfung in der Produktion und den operativen Prozessen. Im Mittelpunkt steht die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kunden, die sich auf Wertschöpfungs-aktivitäten im operativen Produktionsprozess bezieht und auf die Entwicklung eines individualisierten Produktes für einen konkreten Abnehmer abzielt. Ziel ist, durch Kundenintegration Zugang zu Bedürfnisinformation zu bekommen, um so die genauen Wünsche einzelner Abnehmer in einem heterogenen Markt besser erfüllen zu können

Der Begriff Mass Customization steht dabei für die Verbindung zwischen Klasse und Masse. Jeder einzelne Kunde in einem relativ gro ßen Marktsegment soll ein Produkt oder eine Leistung erhalten, die seinen spezifischen Bedürfnissen oder Wünschen entspricht, und dies zu einem Preis, den er auch zu zahlen bereit ist. Letzteres ist wichtig, denn sonst sind wir bei der herkömmlichen teueren Einzelfertigung, also z.B. beim Maß-Schuhmacher, der individuelle Schuhe für 1500 Euro und mehr herstellt. Mass Customization dagegen will diese Schuhe für 150 bis 200 Euro bereitstellen, also etwa zum Preis eines Massenproduktes.

Damit ein individuelles Produkt aber möglich ist, muss jeder einzelne Kunde mit dem Hersteller interagieren, um seine individuellen Wünsche zu übermitteln und das Produkt zu konkretisieren. Dies geschieht heute oft auf Interaktionsplattformen im Internet, zum Beispiel bei Factory121.com: Hier kann jeder Kunde zum Uhrendesigner werden und eine individuelle Schweizer Uhr gestalten. Anders als bei Open Innovation ist der Lösungsraum aber begrenzt. Die Kreativität der Kunden ist durch das aktuelle Produktionssystem und das Können des Herstellers begrenzt. [zurueck]

Wie weit sind denn hierzulande Unternehmen bei der Umsetzung der interaktiven Wertschöpfung?

Ganz am Anfang, wenn man die Gesamtheit aller Unternehmen sieht. In einigen Bereichen wie dem Internethandel aber kommen die meisten erfolgreichen Neugründungen heute von Unternehmen, die ihre Kunden ganz aktiv in das System mit einbeziehen und nicht nur als reine Konsumenten sehen. Social Commerce wird dieses Prinzip auch genannt.

Man sollte aber auch nicht vergessen, dass auch die klassische Massenproduktion viele Jahrzehnte gebraucht hat, bis sie in modernen Produktionssystemen perfektioniert wurde. Genauso wird es auch noch viele Jahre dauern, bis sich interaktive Wertschöpfung als breites Phänomen zeigt.

Ein Faktor ist dabei jedoch anders: Anders als bei klassischen Unternehmensformen, die dem Beharrungsvermögen des Management ausgesetzt waren, bestimmen heute die Kunden den Wandel und treiben diesen voran. Interaktive Wertschöpfung ist aber nicht universell anwendbar. Es handelt sich vielmehr um eine Ergänzung bewährter Ansätze und Instrumente des Innovations- und Produktionsmanagements. Die alten Prinzipien haben weiter Bestand, die neuen aber schaffen eine Grundlage für neue Wege zu Wettbewerbsvorteilen. [zurueck]

Warum steht dieses Buch in großen Teilen kostenlos als Download im Internet zur Verfügung? Das würde man ja von gewinnorientierten BWL-Professoren eigentlich nicht erwarten!

Richtig, die zentralen Teile der ersten Auflage unseres Buchs stehen unter einer Creative-Commons-Lizenz auf der Web-Site zum Buch kostenlos zur Verfügung. Für einen etablierten Verlag wie Gabler ist diese Strategie völlig neu, deshalb dürfen wir auch (noch) nicht den vollständigen Text online stellen. Doch wir glauben, dass Innovation auf den freien und einfachen Zugriff auf Wissen basiert. Unser Ziel ist in erster Linie die Anregung einer Diskussion von Open Innovation und Mass Customization. Und als Wissenschaftler sind wir natürlich dadurch motiviert, dass möglichst viele Leute unsere Arbeiten lesen und zitieren. Dem kommt ein "Open Publishing" nur entgegen.

Gleichzeitig hoffen wir jedoch auch auf das faire Verhalten unserer Leser: Wenn sie das Buch mögen, sollen sie es auch kaufen, um die Wertschöpfung des Verlags zu honorieren.  Zudem ist der Ladenpreis nur unwesentlich teurer als ein Ausdruck des ganzen Buchs, bei gleichzeitig deutlich höherer Qualität. [zurueck]

Aber: Die Realität zeigt auch, dass trotz hoher Download-Zahlen (ca. 20.000 Downloads allein über diese Web-Site; das entspricht einem Wirtschaftsbeseller in Deutschland!) weniger als 10 % der Online-Leser das Buch gekauft haben. Das war dem Gabler-Verlag zu wenig (obwohl das Buch nach 8 Monaten ausverkauft und 18 Monate lang nicht lieferbar war :-). Deshalb erscheint die zweite Auflage leider nur in Auszügen als Download.

Wurden bei der Erstellung dieses Buchs auch die Prinzipien der "Interaktiven Wertschöpfung" genutzt?

Ja, das haben wir. Das Vorwort zu unserem Buch ist das  Ergebnis eines offenen Kreationsprozesses. Es wurde allein von unseren wichtigsten "Kunden" geschrieben: unsere Studenten und Forschungspartnern. In den Vorlesungen und Seminaren der letzten Semester haben wir intensiv Beispiele und Literaturbeiträge zu Open Innovation und Mass Customization thematisiert und diskutiert. So entstand eine Vorabversion zu diesem Buch, und wir konnten unsere Kunden einladen, Teile für das Vorwort zu schreiben. Als Autoren verblieb uns lediglich die Integration und Zusammenstellung der Einzelbeiträge.

Und dabei haben wir uns auch von anderen Innovatoren inspirieren lassen: Das Ehepaar Zagat gibt in den USA sehr erfolgreiche Restaurantführer heraus, die nach dem gleichen Prinzip wie unser Vorwort rein auf Basis von Kundenbeiträgen erstellt werden. [zurueck]

Jetzt erschienen in der zweiten, komplett überarbeiteten und aktualisierten Auflage (Mai 2009).

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